Wollen Unternehmen erfolgreich sein, müssen sie wachsen. Das ist im aktuellen Umfeld nicht immer leicht, selbst Traditionskonzerne werden von neuen Ideen überrumpelt. Über die Macht der disruptiven Innovation und das damit verbundene Dilemma.

STANDARD: Für Unternehmen, die heute führend sind, heißt das nicht mehr, dass sie auch überleben. Kodak, Nokia oder Blackberry haben das gezeigt. Warum können solche Traditionskonzerne mittlerweile schnell wieder verschwinden?

Christensen: Diese Konzerne verschwinden ja nicht von heute auf morgen, sie verschwinden über eine längere Zeit in vielen kleinen Schritten. Aber es gibt einen Innovationstyp, der Unternehmen in Gefahr bringt. Wir nennen das disruptive Innovationen. Sie zwingen Unternehmen dazu, weniger profitable Produkte herzustellen. Am Ende bringt sie das um.

STANDARD: Haben Sie dafür auch ein aktuelles Beispiel?

Christensen: Ein gutes Beispiel in den USA ist General Motors (GM). Der Konzern ist in einem schwierigen Abstiegsprozess. Der Grund dafür ist, dass am unteren Ende des Marktes disruptive Innovationen eingesetzt haben. Es gibt einfache Produkte, die mit jeder Generation Schritt für Schritt besser werden. GM kann nur herabsehen auf Produkte, die gerade emporklettern – etwa ein Kia aus Korea. Wenn GM auf die Konkurrenz reagiert, indem die Autos teurer und teurer werden, die Rentabilität aber immer weiter sinkt, zieht es den Konzern nach unten.

STANDARD: Wäre es für GM also besser gewesen, Autos für jüngere Leute zu machen, um auch andere Generationen als Zielgruppe zu gewinnen, die im besten Fall der Marke dann treu bleiben?

Christensen: Das wäre das absolut Richtige gewesen. Hätte GM das gemacht, stünde der Konzern heute weit besser da. In Deutschland etwa wurden immer viele neue und wichtige Innovationen in der Automobilindustrie hervorgebracht. Da haben Konzerne bewusst das untere Marktsegment bedient und etwa den Volkswagen erfunden. Der war nicht gedacht für High-End-Kunden. Man wollte damit den Leuten das Gefühl geben, ein Auto besitzen zu können. Das ist die Rettung für VW. US-Hersteller wie GM oder Ford haben dieses Segment nicht bedient.

STANDARD: Ist es ein generelles Dilemma, dass es Unternehmen gibt, die Produkte für die eher ältere Zielgruppe herstellen, und solche, die für Jüngere produzieren, aber kaum welche, die alle bedienen?

Christensen: Ja, das ist ein wichtiger Punkt. Aber es geht nicht nur um die Jüngeren. Jene, die Produkte haben, die leistbar und für große Teile der Bevölkerung leicht zugänglich sind, sind erfolgreich.

STANDARD: Amazon-Chef Jeff Bezos sagte unlängst aber, auch seine Plattform könnte wieder vom Markt verschwinden ...

Christensen: Amazon ist, wie viele führende Unternehmen, in einem Innovationsdilemma. Die Theorie zeigt, dass Amazon irgendwann entscheiden muss, ob es eine Plattform sein will, die hochwertigere Kundensegmente bedient, oder eine, die Produkte billig verkauft. Denn es gibt andere Anbieter, in Europa etwa Aldi, die am unteren Marktsegment gestartet sind und nach oben streben. Es gibt viele Mitbewerber, die sich gegen Amazon stellen. Das ist der Prozess der Disruption. Auch wenn Amazon jetzt große Marktmacht hat, ist es nicht dagegen gefeit, dass es einmal einen Anbieter gibt, der den Handel anders und damit für den Kunden noch besser organisiert.

STANDARD: In Unternehmen ist die Angst vor Veränderung oft aber größer als der Mut zur Innovation. Warum?

Christensen: Das individuelle Verhalten in Firmen wird typischerweise davon bestimmt, wie erfolgreich Menschen werden. Und Menschen wollen ihre Erfolgsserie fortsetzen. Man will keine Fehler machen. Ich halte daher separate Abteilungen, in denen über Innovationen nachgedacht wird, für sinnvoll. Denn es ist besser, ein Unternehmen erfindet das nächste tolle Produkt selbst, als dass es vom Markt damit überrollt wird.

STANDARD: Wird über Megatrends geredet, hört man viel von der Digitalisierung und künstlicher Intelligenz und der damit verbundenen Angst, dass all das tausende Jobs zerstört. Wie ordnen Sie das ein?

Christensen: Jeder von uns will erfolgreich sein. Jedes Unternehmen will neue Märkte erschließen. Dazu gehört es auch, die Konkurrenz auszustechen. Das ist es, was wir in den vergangenen 20 Jahren immer in Bezug auf Disruption diskutiert haben. Ja, es gibt Leute, die durch Innovationen ihre Jobs verlieren. Aber es gibt mehr, die durch Innovationen neue Jobs gewinnen.

STANDARD: Welche Trends und Innovationen sehen Sie derzeit noch?

Christensen: Es gibt drei Typen von wichtigen Innovationen. Einer davon ist der Bereich Entertainment. Wenn Unternehmen hier wachsen wollen, müssen sie nicht nur die jüngere Generation gut bedienen, sondern ihr Angebot erschwinglich und leicht zugänglich gestalten. Ein Beispiel ist Disney. Die meisten Familien können es sich nur ein- oder zweimal im Leben leisten, nach Disneyland zu fahren. Nun arbeitet Disney an virtuellen Welten. Wenn das leistbar ist, können neue Zielgruppen erreicht werden. Das wird dem Konzern Wachstum bringen. Netflix ist ein anderes gutes Beispiel für disruptive Innovation. Es zeigt, dass es sehr viel mehr Wachstum geben kann, wenn man etwas Bestehendes zugänglich und leistbar macht, als wenn man immer neue Dinge zu hohen Preisen verkaufen will.

STANDARD: Wie erklärt sich dann der Erfolg von Apple? Jedes neue Produkt kostet mehr als sein Vorgänger. Dennoch stehen Leute dafür Schlange.

Christensen: (lacht) Apple muss man im Kontext der gesamten Wertschöpfungskette betrachten. Die Aktivitäten, die es braucht, um das Produkt herzustellen und zu verkaufen, die Dienstleistungen und den Service. Man muss in allen Elementen der Wertschöpfungskette aktiv sein, um erfolgreich zu sein. Ja, die Produkte per se sind kostspielig. Aber wenn man Entwicklung, Vertrieb und Werbung einbezieht, ist man nicht mehr versucht zu sagen, dass die Produkte teuer sind.

STANDARD: Und die beiden anderen Innovationstreiber sind ...

Christensen: Der zweite wichtige Punkt ist Bildung. In Amerika sind zuletzt Unternehmen enorm gewachsen, die es geschafft haben, Bildung über Onlinekurse zugänglich und leistbar zu machen. Der dritte Punkt ist das Gesundheitswesen. Die Leute werden älter. Wer es schafft, diese Zielgruppe zu erreichen, hat Potenzial für Wachstum. (Bettina Pfluger, 16.12.2018)