Es passt nicht und kracht gewaltig – so oder so in jeder Firma dieselben Themen, nämlich Widersprüche in sich, die auf den Schultern der Führungskräfte liegen, zum Beispiel: Quartalsgetriebenen Konzernen unter dem Regime eines globalen Rollouts werden agile Methoden verordnet. Oder selbstbestimmtes Arbeiten soll mittels einiger Homeoffice-Tage Einzug halten, während ein Prozess nach dem anderen eingezogen wird und die Reportingpflichten exponentiell zunehmen.

Fehlerkultur à la Start-up soll Kulturgut sein, gleichzeitig werden noch mehr Mess- und Überwachungsprotokolle verlangt, sind noch mehr Listen auszufüllen. Oder Empathie wird in den Wertekanon aufgenommen, Emotionen werden in Seminaren als wertvollste Ressource beschrieben, und gleichzeitig kommt nach dem Hundeverbot im Büro auch noch die Clean-Desk-Policy. Compliance und ihre mannigfaltigen Blüten habe ich noch vergessen in der Arbeitswelt, die sich angeblich großflächig dem kreativen Potenzial verschrieben hat.

Großes Maß an Frustrationstoleranz

Daraus ergibt sich notgedrungen Unlösbares für die Führungskräfte, und daraus entsteht quasi die Arena für Enttäuschung, Unverständnis, Dauerdilemmata von deren Leuten, die, weil sie sich umso mehr für blöd verkauft sehen, die "Extrameile" sehr gern jemand anderem überlassen. Abgesehen davon, dass aktuell so vieles gleichzeitig probiert wird, weil es die eine klare Strategie für die kommenden zehn Jahre kaum gibt, dass natürlich viele Teams auf Holzwegen landen (müssen).

Wer kann da erfolgreich sein im mittleren Management? Eigentlich nur jene Menschen, die mit einem sehr großen Maß an Frustrationstoleranz ausgestattet sind. Oder die gelernt haben, andauernde Rückschläge frustrationstolerant zu verarbeiten und Unlösbares auch einmal als ungelöst belassen zu können. Zumindest für den Moment. (Karin Bauer, 30.4.2019)