In Frankfurt steht der Kehraus erst bevor. In London, Singapur und den USA sind viele Büros der Deutschen Bank bereits geräumt.

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Amerikanische Pyrotechniker ließen Konfettiraketen in den Himmel steigen, das Bier der US-Marke Miller war schnell ausgetrunken." So beschrieb der Spiegel jene Party, die die Deutsche Bank am 4. Juni 1999 in Frankfurt feierte. Begossen wurde die Übernahme der US-Investmentbank Bankers Trust (BT). Ein Jahr zuvor hatte das deutsche Traditionshaus schon den Kauf der britischen Investmentbank Morgan Grenfell in die Wege geleitet.

Es war der Einstieg in eine neue Ära, in der die immensen Gewinne, die man im Investmentbanking erzielen konnte, mehr zählten als die soliden Geschäfte mit Firmenchefs. "Wir sind jetzt in der Mehrheit", zitierte das Magazin einen Investmentbanker im Vorstand. Und der damalige Chef der Deutschen Bank, Rolf Breuer, verkündete: "Es wird eine neue Deutsche Bank geben."

Ein Jahr später war die Deutsche Bank die größte der Welt, mehr als die Hälfte ihrer Mitarbeiter arbeiteten an den internationalen Finanzplätzen im Ausland.

Zurück zu den Wurzeln

Ziemlich genau 20 Jahre später muss sich das Geldinstitut notgedrungen neu erfinden. Zurück zu den Wurzeln, zurück zum sicheren Geschäft mit den Kunden, lautet das Motto. "Wir haben versucht, überall mitzumischen und überall gleichzeitig. Das hat uns überfordert", räumt Vorstandschef Christian Sewing ein. Nun wird das Investmentbanking eingedampft, vom Aktienhandel für große Institutionen wie Versicherungen und Pensionskassen lässt die Bank künftig die Finger. Nur Privatkunden können weiter über die Bank Aktien handeln.

18.000 Mitarbeiter müssen gehen. "Das ist schmerzhaft, aber unvermeidbar, um den langfristigen Erfolg der Deutschen Bank sicherzustellen", verteidigt Konzernchef Sewing seinen Plan. Einfach ist die Situation für ihn und die Beschäftigten nicht. Es gibt aber einen schwachen Trost: Die Banker sind nicht die Ersten, die auf dem Weg an die Weltspitze scheitern.

Mitarbeiter verlassen nach der Kündigungswelle mit einigen persönlichen Gegenständen das Gebäude der Deutschen Bank.

Unvergessen sind noch jene Worte, die der damalige Daimler-Benz-Chef Jürgen Schrempp am 7. Mai 1998 sprach: "Das ist ein historischer Zusammenschluss, der das Gesicht der Industrie verändern wird. Es ist wie eine Hochzeit im Himmel." Gemeint war die Fusion des Daimler-Benz-Konzerns mit dem US-Autobauer Chrysler zum Giganten Daimler Chrysler. Die erste Bilanz nach der größten Fusion der Industriegeschichte war noch erfreulich, doch bald ging es abwärts, was viele nicht verwunderte.

In Stuttgart baute man Fahrzeuge für die Oberklasse, in den USA für die Masse, man passte nicht zusammen. Das Wall Street Journal beschrieb die Kluft zwischen den "steifen Deutschen" und den "schlagfertigen Amerikanern". 2007 endete der Traum von der "Welt AG", die Deutschen wurden Chrysler an den US-Finanzinvestor Cerberus los und nannten sich fortan Daimler AG. Insgesamt hat Schrempps Ausflug in die USA den deutschen Traditionskonzern 40 Milliarden Euro gekostet. Obwohl der Aktienkurs um 70 Prozent einbrach, standen dem "erfolglosen" Manager Aktienoptionen im Wert von 50 Millionen Euro zu.

Harte Einschnitte

Die härtesten Einschnitte blieben Bawag-Eigentümer Cerberus vorbehalten: Noch einmal 12.000 Stellen wurden gestrichen, nachdem schon unter Daimler-Führung 13.000 Stellen dem Rotstift zum Opfer gefallen waren.

"Wenn ein großes Unternehmen ein kleineres übernimmt, dann funktioniert das eher", sagt Martin Gornig, Forschungsdirektor Industriepolitik am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) Berlin. Denn: "Das neue Management sagt, wo es langgeht." Schwieriger sei eher "die Hochzeit zweiter großer Unternehmen", erst recht, wenn die beiden sich auf zwei Kontinenten befinden. Gornig: "In Deutschland und den USA gibt es unterschiedliche Unternehmenskulturen. Oft werden die Erwartungen dann enttäuscht."

Und die sind groß, wenn es beim Exportweltmeister Deutschland gut läuft: "Der Druck zur Expansion steigt, wobei man oft nicht weiß, ob sich den das Management selbst macht oder ob es die Aktionäre sind." Geht das Geschäft schief, kommt zum finanziellen Schaden der Imageverlust.

Die Monsanto-Übernahme brachte Bayer kaum positive Schlagzeilen. Glyphosathaltige Unkrautvernichter und deren Folgen auf die Gesundheit sorgten für eine Klagswelle.
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Davon kann Bayer aus Leverkusen ein Lied singen. 2016 streckte der Pharma- und Agrochemiekonzern erstmals seine Fühler nach dem US-Agrarchemiekonzern Monsanto aus. Im Juni 2018 war der Kauf abgeschlossen, Bayer zahlte 63 Milliarden Dollar, es war die teuerste Übernahme, die sich ein deutsches Unternehmen je geleistet hat. Es sei ein guter Tag, verkündete damals Vorstandschef Werner Baumann: "Für unsere Kunden, die Landwirte, denen wir noch besser helfen können, ihre Ernten zu sichern und ihre Ernteerträge zu steigern. Für unsere Aktionäre, weil diese Übernahme ein sehr hohes Wertschaffungspotenzial hat."

Das schlechte Image Monsantos wollte man durch die Streichung des Namens vergessen machen. Das gelang nicht. Zwei Monate nach der Übernahme sprach ein Gericht in San Francisco dem an Lymphdrüsenkrebs erkrankten 46-jährigen Dewayne Johnson rund 250 Millionen Euro Schmerzensgeld zu. Der Hausmeister hatte jahrelang auf der Anlage einer kalifornischen Schule Monsantos glyphosathaltige Unkrautvernichtungsmittel verwendet.

13.400 Klagen

Der Prozess ermutigte viele andere. Mittlerweile sind in den USA mehr als 13.400 Klagen eingebracht worden, drei ebenfalls an Krebs erkrankten Rentnern wurden mehr als zwei Milliarden Euro zugesprochen. "Wir haben dieses hohe Prozessrisiko nicht gekannt. Bei den ersten Gesprächen mit Monsanto lagen 21 Klagen vor", erklärte Baumann, der in der Hauptversammlung Ende April als erster amtierender Vorstandschef eines Dax-Konzerns von den Aktionären nicht entlastet wurde. Nach zunächst guter wirtschaftlicher Entwicklung steht er schwer unter Druck. Das Traditionsunternehmen, dem die Deutschen das Aspirin verdanken, verlor zwischenzeitlich 30 Milliarden Euro an Börsenwert und lag damit unter jenen 63 Milliarden Dollar, die für Monsanto bezahlt worden waren.

Als Vabanquespiel entpuppte sich auch die US-Rallye eines weiteren Eckpfeilers der erfolgsverwöhnten "Deutschland AG": Als "Weltauto" wollte VW den US-Markt erschließen – und Volkswagen endlich an die Weltspitze der Autobauer katapultieren. Eingefahren haben die Wolfsburger freilich einen der größten Wirtschaftsskandale der Nachkriegsgeschichte. Denn 2015 deckten die US-Umweltbehörden den Dieselabgasskandal auf. Der Konzern musste sich und seine Konzerntöchter VW, Audi und Porsche mit Vergleichen aus den Fängen der US-Justiz freikaufen, die mehr als 20 Milliarden Euro kosteten.

Weltweit wurden mehr als elf Millionen Dieselautos mit manipulierter Abgasreinigung ausgemacht. Die Folge war eine Prozessflut. Tausende VW-, Porsche-, Skoda- und Audi-Dieselbesitzer begehren Schadenersatz vom Weltauto-Konzern. Die Bewältigung des Skandals – inzwischen sogar von Konzernchef Herbert Diess als Betrug bezeichnet – hat inzwischen mehr als 30 Milliarden Euro gekostet. Der Prozess gegen Ex-Chef Martin Winterkorn ist da noch nicht eingerechnet. (Birgit Baumann, Luise Ungerboeck, 13.7.2019)