Der Chef organisiert von Zeit zu Zeit alles um, das schadet aber nichts, weil ja alles beim Alten bleibt" – Kurt Tucholsky scheint (ausnahmsweise) einmal nicht recht zu behalten: Der Mikrokosmos Unternehmen ist in großer Veränderung. Wahrscheinlich in einer nachhaltigen. Und eigentlich radikal. Denn einer oben weiß alles und schafft an, was die anderen auszuführen haben – das geht so nicht mehr. Hauptsächlich wegen fortschreitender Digitalisierung und aufgrund neuen Selbstbewusstseins und anderer Ansprüche der jungen Generationen.

Wie das Geschäftsmodell in einigen Jahren aussehen wird, kann niemand mit Sicherheit sagen. Wenn die jungen, stark gesuchten digitalen Talente nicht bekommen, was sie wollen, nämlich hochqualitatives Feedback, Entscheidungsfreiraum und Verantwortlichkeit, dann gehen sie wieder – oder kommen erst gar nicht. Zunehmendes Tempo in der geforderten Anpassungsleistung der Organisationen kommt als Peitsche noch dazu. Mit ewig langen Entscheidungswegen ist da nicht viel zu gewinnen.

Das hat zu Umdenken im Verständnis von Hierarchien geführt. Unternehmen müssen sich bewegen – ob sie wollen oder nicht. Starre Hierarchien passen nicht mehr zu den Umgebungen und auch intern nicht mehr. Gutgläubig, wer meint, das habe mit neuer Demokratie in der Firma zu tun. Auf dem Irrweg, wer glaubt, dass damit Hierarchie und Macht auf dem Weg zur Müllkippe sind. Beides vergeht nicht, es hat nur jemand anderer. "No ranks, no titles" klingt cool als Slogan in der Arbeitgeberwerbung – die Wirklichkeit wird dann, einmal im System angekommen, nicht so aussehen.

Den Kopf hinhalten

Alle total gleich geht auch rechtlich nicht oder nur in wenigen Fällen – eine Adresse muss ja die Haftungsadresse sein. Ein Kopf ist hinzuhalten.

In Umgestaltung ist sie aber allemal, die gute alte Hierarchie mit ihren unangreifbaren Privilegien, ihren Statussymbolen vom Mahagonischreibtisch bis zur größten Dienstpflanze.

Die aktuelle Devise lautet: Bitte alles möglichst flach. Entscheidungsmacht dort, wo die Projektverantwortungen liegen, und dort, wo die jeweiligen Skills und Kompetenzen zu Hause sind, und zwar je nach Bedarf – jedenfalls nicht unbestritten dort, wo die funktionale Machtakkumulation früher war auf den Stufen der Leiter vom kleinen Angestellten über den Teamleiter, den Abteilungs- und den Bereichsleiter bis hin zum Divisionschef. Voneinander abgeschottete Hierarchieebenen werden auch in "schweren Tankern" durchlässig. Macht wird dann entlang von Kompetenzen verteilt. Das zeigt zumindest die Versuchsanordnung im großen Laboratorium der Organisationsformen.

Vor einigen Jahren undenkbar

"Momentan befinden wir uns in einer Zeit des Umbruchs. Die flache Hierarchie steht dabei als ein neues Ideal auf der einen Seite und die autoritäre Organisation mit klassischem Führungspersonal, das Aufgaben verteilt, auf der anderen", formuliert etwa Geoffroy Lestrange, Marketingdirektor beim Softwareunternehmen Cornerstone OnDemand.

Vor einigen Jahren undenkbar, dass große Konzerne ganze Trupps von Beratern engagieren, die ausprobieren, wie agil statt Wasserfall geht – also wendige Teams mit nach Fähigkeiten zusammengestellten Menschen, die weitgehend eigenverantwortlich agieren, statt Prozesse aufrechtzuerhalten, die immer gleich (und langsam) von oben nach unten auf das Arbeitsheer in Form von hintereinander abzuarbeitenden Aufträgen herunterfallen.

Kreise statt Pyramiden

Einige Firmen in jungen Branchen oder in der Kreativindustrie haben die Chefs ganz abgeschafft und das Modell "Holokratie", also ein chefloses Dasein mit kreisförmig organisierter Entscheidungsmacht, umgesetzt. Vor ein paar Jahren ist die Holokratie als neues Heilsmodell populär geworden. Auch große Unternehmen wie etwa die Swisscom haben es in bestimmten Abteilungen probiert – weil ja vor allem Junge gleiche Augenhöhe, Entscheidungsbefugnis und Selbstständigkeit wollen. Konzernweit und in Radikalität funktioniere es nicht, so die (Zwischen-)Bilanz. Begründung: Nicht alle Menschen wollen Führungsautorität ausschließlich in Teams, nicht alle wollen diese Rollen, nicht alle wollen Vorgesetzte durch Regeln ersetzt haben. Und vor allem: Wenn jeder Häuptling ist, wo bleibt dann die Aufstiegsmöglichkeit, wie können dann Karriere und Status errungen werden? Wo geht's dann nach oben?

Aber auch kleine Firmen und Start-ups berichten, dass der Weg steinig sei – Streitigkeiten etwa über die Frage, wer die Gehälter bestimmt, wer einstellt, wer wie warum beurteilt. Und sie machen die Erfahrung, dass es ab einer gewissen Reife und Größe des Unternehmens Strukturen braucht, die Vorgaben liefern und Hierarchien entstehen lassen.

Horizontal statt vertikal

Wenn die alte Machthierarchie weggeschafft wird, übernimmt eine andere Hierarchie. Und da gibt es natürlich die Angst der Etablierten, dass Anarchie wird, was im Vakuum entsteht. Frédéric Laloux, Säulenheiliger der flachen Hierarchie, beruhigt. Sehr viel, was aktuell horizontal statt vertikal, selbstorganisierend statt hierarchisch geordnet ausprobiert wird, hat er mit seinem Buch Reinventing Organizations angestoßen – quasi die Bibel der evolutionären Unternehmensentwicklung. "Niemand folgt einem Arschloch. Die Alphas lernen schnell, dass sie nur dann Anerkennung erhalten, wenn sie einen positiven Beitrag leisten und anderen helfen", sagt er zur Angst vor Wilden, die alles an sich reißen, wenn es keine traditionellen Chefs mehr gibt.

Ein Patentrezept der "Next Organisation" für alle ist jedenfalls nicht gefunden. Es wird viel probiert, und beide Seiten – Arbeitgeber und Arbeitnehmer – lernen gerade. Und da halten Organisationen überwiegend beim Sowohl-als-auch: Nur selbstbestimmte Arbeitszeit geht nicht überall, klar. Ausnahmslose Selbstorganisation wird weder jeder Geschäftsnotwendigkeit noch jedem Persönlichkeitsprofil gerecht. Nur noch Rollen statt Funktionen zu haben ist auch nicht allen geheuer. Und will wirklich jeder, der in teure Ausbildungen investiert, seine Persönlichkeit zurücknehmen, um in holokratische Gefüge zu passen und nicht ungebeten Outperformance zu zeigen? Aufstiegswille ist noch nicht abgeschafft.

Nicht Entweder-oder

Die beiden Uni-Professoren und Karrierenforscher Michael Meyer und Wolfgang Mayrhofer von der Wiener Wirtschaftsuni sehen die Next Organisation als jeweils angemessene Mischung verschiedener Modelle. Nie als Entweder-oder.

Dass Junge ausschließlich selbstorganisiert und hierarchiefrei arbeiten wollen, stellen sie auf Basis der vielen tausenden Studierenden an ihrer Uni in Abrede. Allerdings: Unhinterfragt gehe gar nichts mehr. Entscheidungen müssten erklärt werden. Das mache es für Führungskräfte außerordentlich anstrengend.