STANDARD: Der Geist, der Organisationen belebt, ist das Wichtigste, sagen Sie. Wie ist das gemeint?

Pircher-Friedrich: Viele Mitarbeiter gehen zur Arbeit, ohne dass es sie wirklich zu dieser Arbeit hinzieht. Sie gehen zum Geldverdienen. Sie fühlen sich dem, was sie tun, nicht verbunden. Das muss nicht zwangsläufig heißen, dass die Arbeit dadurch schlecht ist. Zwangsläufig heißt das aber auf jeden Fall, mehr innere Anteilnahme würde die Arbeit besser machen. Das führt zum Irrtum unserer Tage. Die Leistungskraft eines Unternehmens wird der Betriebsorganisation zugeschrieben. Dabei strukturiert die nur das Spielfeld. Wie dann das Spiel darauf abläuft, das hängt von den Spielern ab. Sie können routiniert ihr Pensum abspulen. Sie können aber auch mit Spielwitz und Mannschaftsgeist das Spiel gestalten und vorantreiben. Das ist der Unterschied zwischen pflichtschuldigem Tun und mitdenkendem Wollen. Deshalb, so wichtig die Organisation ist, wichtiger ist der Geist, der sie belebt.

STANDARD: Wenn der fehlt, werkelt die Organisation geistlos dahin ...

Pircher-Friedrich: Jedes Unternehmen leistet etwas. Aber, und das kennt doch auch jeder von sich selber, wie ausgeprägt die Leistungskraft ist, das hängt von der inneren Verbundenheit mit der Arbeit ab. Tue ich das, was ich tue, einfach, weil ich es tun muss, in unserem Fall um meinen Lebensunterhalt zu verdienen? Oder wächst mir aus dem, was ich tue, noch etwas anderes zu? Ein Gefühl von Erfüllung beispielsweise. Oder von Sinngebung. Fühle ich mich dem, was ich tue, verbunden? Kein Unternehmen werkelt geistlos vor sich. Aber die leistungsfähigeren Unternehmen werden von einer Geisteskraft angetrieben, die schon beim Betreten atmosphärisch spürbar ist. Es gibt Unternehmen, da ist es mit den Händen zu greifen, hier wird Sinn empfunden, und dieser Sinn prägt aller Handeln.

STANDARD: Ihre Schlussfolgerung daraus?

Pircher-Friedrich: Sich "oben" bewusst zu machen, weshalb es "unten" so antriebslos zugeht. Einzusehen, dass die entscheidende Leistungsstellschraube nicht die nach allen Regeln der Agilität und Transformation und Hierarchiefreiheit und selbstorganisierten Arbeit durchgestylte Organisation ist. Begreifen, dass wenn die betriebliche Leistung nicht stimmt, es der falsche Weg ist, flugs mal wieder an der Struktur- und Ablauforganisation zu basteln. Zu erkennen, dass diese permanente Bastelei lediglich das Unsicherheits- und Verunsicherungsfühl in der Belegschaft vergrößert. Sich dem unbequemen Gedanken zu öffnen, dass wir mit all den organisatorischen Aktivitäten vielleicht nicht genau das Gegenteil von dem erreichen, was wir erreichen wollen? Kurz und gut, die Frage zuzulassen: Kann es denn sein, dass die permanente innerbetriebliche Unruhe sinnvertreibend statt sinnstiftend wirkt?

STANDARD: Und was wirkt sinnstiftend?

Pircher-Friedrich: Es ist noch gar nicht so lange her, da herrschte Einigkeit darüber, dass den Betriebserfolg zwei Quellen speisen, das finanzielle und das soziale Kapital eines Unternehmens. Das eine liegt in der Kasse oder auf der Bank und steckt im Anlagevermögen. Das andere bevölkert die Büros, Werkshallen, Werkstätten, den betrieblichen Außendienst und den Fuhrpark. Ist nun aber diese "Bevölkerung" nicht mit Kopf und Herz bei der Sache, ist das betriebliche soziale Kapital praktisch wertlos. Hart formuliert: Der Betrieb hat einen mehr oder weniger beachtlichen Kostenfaktor, dem aber kein adäquater Leistungsfaktor gegenübersteht. Ein sinnstiftender Schritt wäre die Rückbesinnung auf die Bedeutung des betrieblichen sozialen Kapitals. Doch dem steht der dominierende Glaube im Weg, die Last des Äußeren, des Wettbewerbs, des technologischen Umbruchs, des Mangels an qualifiziertem Personal könne betrieblich am besten mit organisationalen Maßnahmen aufgefangen werden. Dieser Glaube trägt maßgeblich dazu bei, dass sich die Belegschaften unter Wert eingeschätzt sehen und auch so behandelt fühlen.

STANDARD: Leistungsbereitschaft ist also auch Gefühlssache?

Pircher-Friedrich: Ist sie auch! Keine Frage! Keine Frage aber auch, dass es von sich aus engagiertere und weniger engagierte Betriebsangehörige gibt. Was aber ebenfalls nicht wegzudiskutieren ist, ist, dass sich die von sich aus Engagierteren, wird ihren emotionalen Bedürfnissen nun so ganz und gar nicht Rechnung getragen, rasch aus ihrem Engagement für den Betrieb vertreiben lassen. Umgekehrt lässt eine wertschätzende Behandlung wenig Engagierte nicht flugs in Engagement erblühen, aber es macht diesen Umschwung erheblich wahrscheinlicher. Denn das Gefühl, wertgeschätzt zu sein, entfaltet eine enorme Zugkraft. Hinzu kommt: Es ist der Gegenspieler der heute im Gefolge des digitalen Umbruchs der Arbeitswelt mehr denn je auf der Lauer liegenden Verunsicherungs- und Sinnlosigkeitsempfindungen.

STANDARD: Sinngebung – eine lohnende betriebliche Bemühung?

Pircher-Friedrich: Eine Belegschaft, die sich aus Wertschätzungsempfindungen heraus mit dem Unternehmen identifiziert und Sinn in ihrem Engagement für den Betrieb sieht, leistet dem Unternehmen einen noch weitgehend verkannten Dienst, sie entlastet die Unternehmensführung. Mit dem Wissen, oder ich möchte auch hier noch einmal sagen: dem Gefühl, eine sich dem Betrieb verbunden fühlende Mannschaft als Mitstreiter hinter sich zu haben, im Rücken zu haben, wird es Inhabern, Geschäftsführern oder dem Management möglich, sich von dem permanenten Flickwerk des Tagesgeschehens befreiter der betrieblichen Entwicklung zuzuwenden. Was zu erkennen wäre: Betrieblich weitsichtiges Handeln nach außen wird ganz erheblich erleichtert durch weitsichtiges Handeln nach innen. (Interview: Hartmut Volk, 1.11.2019)