Bei der Neugestaltung der Zusammenarbeit können die Interessen der Mitarbeitenden divergieren. Während einige das Homeoffice begrüßen und auch künftig nicht darauf verzichten möchten, sehnen sich andere nach der "guten alten Zeit" im Betrieb zurück.
Mit der Frage, wie sich die Arbeit künftig im Unternehmen gestaltet, beschäftigten sich Personalverantwortliche schon vor dem Ausbruch der Pandemie. Eine Ursache hierfür war die Erkenntnis, dass die bereits vorhandenen – sowie künftigen – jungen Beschäftigten aus den Generationen X, Y und Z oft anders ticken als ihre älteren Kollegen. Sie wollen mit ihrer Erwerbstätigkeit zwar auch ihren Lebensunterhalt verdienen, das Gehalt allein ist jedoch nicht mehr das entscheidende Kriterium. Sinn im Job und Selbstverwirklichung stehen laut zahlreichen Umfragen für die junge Generation ebenfalls weit oben auf der Wunschliste an einen Arbeitgeber.
Viele Unternehmen befassten sich mit dem Thema New Work daher primär aus Employer- Branding-Perspektive. Entsprechend stark kokettierten sie in ihrer Außendarstellung mit "Nice to have"-Faktoren wie einem Tischfußballtisch, kostenlosen Getränken sowie der Möglichkeit, auch einmal eine Auszeit zu nehmen. Bezogen auf die Arbeitsorganisation im Betriebsalltag änderte sich indes meist wenig.
Doch spätestens seit dem ersten Lockdown im Frühling 2020 mussten viele Unternehmen ihre Prozesse neu gestalten. Und plötzlich waren Dinge möglich, die in der New-Work-Diskussion zwar oft angedacht, aber im Arbeitsalltag selten realisiert worden waren. So zum Beispiel, dass ein großer Teil der Mitarbeiter ihre Arbeitszeit flexibel im Homeoffice und nicht im Büro verbringen oder Termine mit Kunden und Kollegen weitgehend digital stattfinden. Und siehe da: Es funktionierte – zumindest wenn die technische Infrastruktur stimmte und man sich mental darauf einließ.
Veränderung birgt Konfliktpotenzial
Inwieweit die Unternehmen nach dem Abklingen der Pandemie diese Chance ergreifen oder wieder – soweit möglich – zum "Business as usual" zurückkehren, ist noch ungewiss, denn wenn es um eine reale Kulturveränderung geht, wird es meist schwierig. Aus vielerlei Gründen.
Zum einen ist der Begriff "New Work" nicht eindeutig definiert. Zwar werden im Gefolge des Sozialphilosophen Frithjof Bergmann, der den Begriff in den 1990er-Jahren prägte, oft Vokabeln wie Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft genannt, doch konkretisiert und operationalisiert werden diese Forderungen eher selten – auch weil die Ziele und Erwartungen an das neue Arbeiten bei Unternehmensführung und Beschäftigten meist abweichen.
Beim Neugestalten der Zusammenarbeit divergieren aber meist auch die Interessen der Mitarbeitenden. Während einige zum Beispiel das Homeoffice begrüßen und hierauf auch künftig nicht verzichten möchten, sehnen sich andere nach der "guten alten Zeit" im Betrieb zurück. Ähnlich verhält es sich, wenn es um Themen wie Digitalisierung, Arbeitszeitregelung und Eigenverantwortung geht.
Mitbestimmung als Schlüsselfunktion
Um neue Formen der Zusammenarbeit zu etablieren, braucht es bereichsübergreifende Personen im Unternehmen, die den Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozess begleiten und als Interessenvertretung agieren – vor allem um Wünschen, Ängsten und Befürchtungen der Mitarbeitenden gegenüber der Unternehmensleitung Gehör zu verschaffen.
Personen in dieser Funktion sorgen dafür, dass die Stimme der Beschäftigten in die Planung und den Umsetzungsprozess einfließt. Außerdem achten sie darauf, dass die einzelnen Bereiche im Unternehmen nicht bezüglich ihrer Kultur und Arbeitsweise auseinanderdriften. Denn nur wenn die Veränderungen sich an gemeinsamen, übergeordneten Werten und Zielen orientieren, sind sie auch entsprechend nachhaltig. (Max Leichner, Caroline Zielke, 3.2.2021)