STANDARD: Herr Weegen, weshalb ist Selbstsicherheit gerade jetzt ein so wichtiges Thema? Warum jetzt daran arbeiten? Und vor allem: Wie machen Sie das?

Weegen: Coaching, aber auch die Beratung bieten die Möglichkeit, in individuell gewähltem Zuschnitt Fragen oder Probleme, die einen beschäftigen, auf den Tisch zu bringen und im Vier-Augen-Gespräch zu erörtern. Aufschlussreich ist dabei nicht allein die angesprochene Thematik, sondern auch das im Gesprächsverlauf gezeigte Verhalten. Gar nicht so selten deutet das auf eine Verhaltensunsicherheit hin. Diese innere Befindlichkeit hat beachtliche Auswirkungen auf das Entscheidungs- und Handlungsvermögen. Präzisierter gesagt, Auswirkungen auf die belastbar abrufbare Leistungsfähigkeit. Die Bedeutung dieser Tatsache ergibt sich aus dem Wissen, dass unter den heutigen Arbeitsbedingungen der unbeeinträchtigten Bewältigungsfähigkeit ein gar nicht zu überschätzender Stellenwert zukommt.

STANDARD: Wie konkret zeigt sich Ihnen die Verhaltensgrundtendenz als Sicherheit oder eben als Unsicherheit?

Weegen: Dafür gibt es unterschiedliche Indizien. Verhaltensunsicherheit leuchtet auf, es fallen im Gespräch Bemerkungen, die darauf schließen lassen oder direkt offenlegen, dass der innere Umgang mit dem Äußeren zu schaffen macht. Das sind beispielsweise selbstzweifelnde Bemerkungen wie "Ich lasse mich viel zu schnell verrückt machen" oder "Ich glaube, mit meiner Nervosität stecke ich andere an". Auch das direkte Gehabe im Gespräch deutet auf innere Unsicherheit hin. Wer sich mit einer Frage oder einem Problem zusammen mit mir wirklich auseinandersetzen will, kommt schnurstracks darauf zu sprechen. Anders Selbstunsichere. Wie die Katze um den heißen Brei schleichen sie um dies und das herum, meinen und vermuten. Eine erkennbare Fragestellung, die auf den Tisch kommen soll, zeichnet sich nicht ab.

STANDARD: Selbstunsicherheit – was genau bedeutet der Begriff, und wie verhalten sich Selbstunsichere?

Weegen: Ebenso wie es Menschen gibt, die ganz einfach aus sich heraus offen und konzentriert mit allem und allen umgehen, gibt es auch Menschen, und gar nicht einmal wenige, die sich im Umgang mit allem und allen schwertun. Gehen die einen mehr oder weniger leichtfüßig und beherzt durchs Leben und mit dem um, was ansteht, zweifeln die anderen bei jedem Gedanken und Schritt an dessen Richtigkeit. Sie vertrauen sich nicht, sie sind eben selbstunsicher. Und das ist in doppelter Hinsicht misslich. Selbstunsichere Menschen gehen ja, wie oben schon als "Selbsterkenntnis" angedeutet, beträchtlich auf die Nerven, was im Effekt bewirkt, sie problematisieren aus ihrer irrlichternden Unsicherheit heraus das Zusammenleben und Zusammenarbeiten mit ihnen ganz beträchtlich. Was in der Auswirkung bedeutet, diese innere Unsicherheit wirkt als enormer Störfaktor, atmosphärisch und bei der Leistungserbringung.

STANDARD: Wie wirkt Selbstunsicherheit auf die Leistungsfähigkeit?

Weegen: Beispielsweise sind selbstunsichere Menschen aus ihrer ständigen Unsicherheit heraus unberechenbar. Sie zweifeln ja nicht nur ständig allein die Richtigkeit des eigenen Tuns und Lassens an, sondern auch das der anderen. Was wiederum dazu führt, dass sie aus diesen Zweifeln heraus ständig alle und jeden nach deren Meinungen zu allem Möglichen befragen, um das Gehörte dann aber sofort wieder infrage zu stellen. Hinzu kommt eine ihnen eigene Verhaltensvariante, die scheinbar gar nicht zu ihnen passt: Urplötzlich trumpfen sie auf, wollen sich durchsetzen und alle auf Reihe bringen. Stoßen sie dabei auf Widerspruch, brechen sie das Gespräch abrupt ab. Naheliegend – selbstunsichere Menschen gehen mit ihrem Gehabe enorm auf den Geist. Ist Selbstunsicherheit in der kollegialen Zusammenarbeit schon hochgradig belastend, kann sie in Vorgesetztenpositionen zur direkten Gefahr werden.

STANDARD: Unsichere Führungskräfte – was spielt sich da im Verhältnis mit den Geführten ab?

Weegen: Von jemandem geführt zu werden, dessen Hauptmerkmal von Unsicherheit ausgelöste Unberechenbarkeit ist, macht die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verrückt. Und das zieht ganz beachtliche Leistungsbeeinträchtigungen nach sich. Worauf in diesem Zusammenhang also unbedingt aufmerksam zu machen ist: Beileibe nicht nur Vorgesetzte, die mit ihrer Selbstgewissheit und Selbstherrlichkeit ihre Umgebung quasi entmündigen, richten Schaden an. Sitzt, als Beispiel, an einer Schlüsselposition, und die gibt es oben, unten und auch mittendrin, also unter unterschiedlichen Gesichtspunkten auf allen betrieblichen Ebenen, ein selbstunsicherer Mensch, den innere Zweifel beuteln, dann wirkt sich diese persönliche Unsicherheit schnell auf die Umgebung aus. Und auch das wiederum in doppelter Hinsicht. Zum einen findet dann weder zielfokussiertes Führen noch unterstützendes Führen, schon gar nicht entwickelndes Führen statt, sondern nur noch verwirrendes Führen. Zum anderen, sozusagen im vorauseilenden Wissen darum, warten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erst einmal – auch sicherheitshalber – ab, welche Volte nun als Nächstes folgt.

STANDARD: Ein solches Wissen um die Problematik in der Unternehmensführung – was ist damit anzufangen?

Weegen: Ich denke, die Antwort auf diese Frage ist durch die zunehmend ins Gespräch kommende Bedeutung mentaler Stärke bereits gegeben. Die vor den Unternehmen liegenden Aufgaben, die aufeinander abgestimmt unter den Gesichtspunkten Organisation, Führung, Geschäftsmodell, Angebot und Attraktivität als Arbeitgeber zu meistern sind, fordern ganz einfach in sich stabile, nervenstarke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Naheliegend, weil Vorbild gebend, ganz besonders in führenden Positionen. Selbstunsichere Menschen stellen vor dem Hintergrund der zu stemmenden Aufgaben für alle in einem Unternehmen eine existenzielle Gefahr dar. (Hartmut Volk, 1.3.2021)