Michael Shamiyeh ist Unternehmer im Bereich Strategy-Foresight & Future-Design, Universitätsprofessor sowie Leiter des neuen Center for Future Design mit Sitz an der Kunstuniversität Linz, geführt in Kooperation mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik St. Gallen. Er berichtet von seiner Gastprofessur in Stanford.
Ob Airbnb, Facebook oder Uber – diese hier im Silicon Valley ansässigen "Plattform"-Unternehmen haben alle gemeinsam, dass sie in kurzer Zeit unsere Gesellschaft auf den Kopf stellten. Sie brechen Regeln des Wirtschaftens, verdrängen etablierte Unternehmungen aus dem Wettbewerb, führen zum Verschwinden ganzer Branchen. Kein Wunder, dass mit der allgegenwärtigen Ohnmacht bezüglich der Regulierung dieser Entwicklungen eine Angst vor unserer Zukunft einhergeht. Was konstituiert diese schnell wachsenden Plattformunternehmen, und wie begegnet man den massiven Umbrüchen, die zunehmend zu gesellschaftlichen Konflikten führen?
Der Kern von Plattformunternehmen besteht darin, dass sie eine auf Reputation basierende Architektur der Beteiligung bieten. Sie sind offen für Benutzer, die dazu beitragen, dass sich die Plattform ständig erweitert. Im Falle von Uber sind dies die unzähligen privaten Fahrer bzw. Fahrerinnen wie auch die Fahrgäste, die sich gegenseitig bewerten. Uber selbst koordiniert lediglich die Fahrten.
Keine garantierte Beschäftigung
Die "Mitarbeiter" des Unternehmens werden quasi von Algorithmen verwaltet, haben gleichzeitig keine garantierte Beschäftigung. Dies erlaubt Plattformunternehmen, ihr Geschäft theoretisch unbegrenzt zu skalieren und wie etwa im Fall von Uber auf viele Regionen auszudehnen. Voraussetzung dafür sind niedrige Eintrittsbarrieren. Private Fahrer brauchen nur ein eigenes Auto und einen Führerschein. Gäste müssen nur ihren Zielort anklicken – Standorterkennung, Wahl der Strecke und Abrechnung erfolgen automatisch. Der Lock-in-Effekt und das damit verbundene Wachstum des Unternehmens entstehen nicht nur, weil alle Benutzer von dem angebotenen Dienst profitieren, sondern auch, weil es keine zentrale Genehmigungsbehörde gibt, die für jede neue Beteiligung eine Erlaubnis erteilt. Die Regeln für die Zusammenarbeit haben die ursprünglichen Entwickler festgelegt.
Tim O'Reilly, eine zentrale Persönlichkeit der Softwareindustrie im Silicon Valley, erklärte mir in einem ausführlichen Gespräch, dass genau in diesen Regeln der Kern heutiger Herausforderungen steckt. Konkret empfiehlt er Regulierern und Politikern, auf die Algorithmen der Plattformunternehmen zu achten: Erhöhen oder verringern diese die Chancen für die Benutzer, oder sind die Geschäftsregeln einfach dazu gedacht, den eigenen Unternehmensgewinn zu steigern?
Das eine Prozent
Ohne gesetzliche Bestimmungen werden die Regeln willkürlich gemacht und zumal auch zugunsten einiger weniger. Die Geschichte habe uns aber gelehrt, dass eine Wirtschaft, die nur für einen winzigen Teil der Bevölkerung gut funktioniere, auf Dauer nicht bestehen könne. Zu lange hätten Volkswirtschaften daher das Spiel mit unterschiedlichen Regeln gespielt. Es sei längst an der Zeit, die Regeln neu zu schreiben.
Damit bläst O'Reilly in dasselbe Sprachrohr wie der Nobelpreisträger Joseph E. Stiglitz, der in den USA den Begriff des "einen Prozents" in die nationale Debatte einführte und mit "Rewrite the Rules" eine kühne und umfassende politische Agenda für das Neuschreiben von Regeln definierte. Auch er stellte die Frage, ob Gesellschaften, in denen ein winziger Teil der Bevölkerung (ein Prozent) den Löwenanteil des Reichtums kontrolliert, künftig allen eine Chance bieten wird. Ungleichheit sei eine Wahl, wie er meint, und es liege in unserer Macht, sie umzukehren.
Die Zukunft liegt an uns
Es brauchte zweierlei: eine differenzierte Betrachtung und Bewertung von Neuem sowie einen neuen Ansatz zur Politikgestaltung. Die Zukunft liegt an uns. Es gibt kein Naturgesetz, das besagt, dass wir von eigenen Innovationen entfremdet sein müssen. Sie spiegeln den gesellschaftlichen Kontext wider, in dem sie erstellt wurden. Wir sollten uns daher darauf konzentrieren, welche Möglichkeiten sie uns bieten und auch unter welchen Rahmenbedingungen sie entstehen.
Dies bedingt eine Evaluierung unserer Entscheidungsgrundlagen, und zwar nicht gemessen an dem, was damals, vor 30, 50 oder gar 100 Jahren möglich war, sondern heute. Dem kann mit einer intelligenten, adaptiven Führung – einer Agile Governance – begegnet werden. Regierungen und Regulierungsbehörden einerseits und Wirtschaft andererseits erklären sich bereit bzw. verpflichten sich, dauerhaft in eine Interaktion zu treten, um Rahmenbedingungen und ethische Prinzipien von sich schnell entwickelnden Technologien zu definieren. Dieser Ansatz war in der Politik aber selten in letzter Zeit.