Gastbeitrag von Matthias Sutter

Bonuszahlungen für gute Leistung sollen die Arbeitsleistung erhöhen. Nun stellen aber Bonuszahlungen eine Art der relativen Entlohnung dar: Wer mehr leistet, bekommt mehr.

Das aber kann unerwünschte Nebenwirkungen haben. Das liegt daran, dass im Fall relativer Entlohnung eine hohe eigene Leistung eine negative Auswirkung auf Kolleginnen und Kollegen am Arbeitsplatz haben kann, die dann geringere (oder gar keine) Bonuszahlungen bekommen. In der klassischen Ökonomie spielen diese negativen Auswirkungen keine Rolle, weil angenommen wird, dass ein Arbeitnehmer nur auf sich selbst schaut.

Jeder für sich? Ein Feldexperiment

Viele Menschen entsprechen aber nicht den Vorstellungen der klassischen Ökonomie. Beispielsweise zeigen Oriana Bandiera und Kollegen in mehreren Studien, dass relative Entlohnung zur Abnahme der Leistung von Feldarbeitern bei der Ernte führt. Die Feldarbeiter bekamen mehr Geld pro Kilogramm Ernte, je mehr sie ernteten. Im Umkehrschluss bekamen dann aber andere Personen weniger Geld pro Kilo, wenn sie in Summe weniger ernteten.

Es zeigte sich, dass die Arbeitsleistung umso geringer war, je mehr Freunde und gute Bekannte ein Feldarbeiter in seiner Sichtweite hatte, weil deren Lohn bei eigener höherer Ernte reduziert würde. Dieser negative Effekt der Anzahl von Freunden trat nicht ein, wenn die Feldarbeiter einen fixen Lohn pro Kilogramm bekamen.

Axel Ockenfels und Kollegen können bestätigen, dass es negative Effekte von individuellen Bonuszahlungen nicht nur bei Feldarbeitern, sondern auch bei hochbezahlten Managern eines multinationalen Konzerns gibt.

In ihrer Studie konnten die Autoren zeigen, dass Bonuszahlungen eine Art Erwartung schaffen, was man zu bekommen hat. Wenn diese Erwartung verletzt wird – und man etwa einige Hundert Euro weniger Bonus bekommt bei einem insgesamt sechsstelligen Jahresgehalt –, dann senkt das nachhaltig die Arbeitsplatzzufriedenheit und die Leistung, und es erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass man die Firma wechselt.

Wenn alle belohnt werden

Wie aber steht es mit einem Teambonus, bei dem alle Teammitglieder den gleichen Bonus erhalten, wenn das Team ein bestimmtes Ziel erreicht? Dieser Frage ging Matthias Heinz mit mehreren Koautoren nach. Untersucht wurde die Wirkung eines Teambonus für die Filialen einer Bäckereikette, die durch den Markteintritt von Aldi und Lidl unter starken Wettbewerbsdruck geriet.

Die Kette teilte ihre fast 200 Filialen zufällig in zwei Gruppen auf. In der ersten Gruppe wurde bei der Erreichung des monatlichen Umsatzziels ein Bonus an das gesamte Filialteam bezahlt. Die Höhe des Bonus war gestaffelt je nachdem, wie stark das Umsatzziel übertroffen wurde.

Bei gleicher Anzahl an Wochenarbeitsstunden bekamen alle den gleichen Anteil daran (sonst proportional zur Arbeitszeit), unabhängig von der Funktion etwa als Filialleiterin oder Kassierer. Die zweite Gruppe fungierte als Kontrollgruppe ohne Teambonus, um den Effekt der Einführung des Teambonus in der ersten Gruppe exakt messen zu können.

Wie ein Teambonus wirkt

Der Teambonus hatte sehr starke Auswirkungen. Für jeden Euro, der als Teambonus ausbezahlt wurde, erhöhte sich der Filialumsatz um 3,80 Euro und der Gewinn um 2,10 Euro. Diese positiven Effekte waren nicht auf mögliche Unterschiede in der Arbeitsplatzzufriedenheit oder der Freundlichkeit gegenüber Kunden zurückzuführen, wie sich aus Befragungen und durch verdeckte Einkäufe ergab.

Die höhere Produktivität war vielmehr auf eine bessere Abstimmung bei den Arbeitsprozessen zurückzuführen. In Summe hatte der Teambonus eine kooperativere Haltung bei der Zusammenarbeit zur Folge, weil allen Teammitgliedern klarer wurde, dass sie an einem gemeinsamen Strang ziehen. (Matthias Sutter, 21.6.2023)