"Die ist alt, die will sich nicht mehr weiterbilden. Der ist jung, der hat keine Ahnung": Oft sind es Vorurteile, die wir unhinterfragt Personen zuschreiben. Elvira Schrittwieser war langjährige Personalentwicklerin im Bankwesen und ist nun Unternehmensberaterin für Generationenmanagement. Ihre Mission ist es, genau diese Vorurteile bewusst zu machen und aufzubrechen.

STANDARD: Wieso ist Generationenmanagement in Unternehmen gerade jetzt so wichtig?

Schrittwieser: Es haben noch nie so viele Generationen mit so vielen unterschiedlichen Sichtweisen so eng zusammengearbeitet. Jeder Mensch ist, je nachdem wann er geboren ist, mit anderen prägenden Erlebnissen aufgewachsen. Die starken Veränderungen in den letzten Jahrzehnten regten unsere Vorstellungskraft an, wie wir Arbeit definieren. Dann kam noch die Pandemie. Wir wurden ins Homeoffice katapultiert. Plötzlich kamen Vorurteile zum Vorschein. Zum Beispiel bezichtigt die Führungsperson, die vielleicht ein Babyboomer ist, die Generation Z (Zoomer) im Homeoffice auf der faulen Haut zu liegen. Die Menschen der Generation X stellen fest, dass sie auch nach dem Lockdown gerne mehr von zu Hause arbeiten würde. Die Millennials wiederum vermissen womöglich das Team und wollen in Zukunft enger zusammenarbeiten. Die Gründe für diese Reibungspunkte sind oft die unterschiedlichen Arbeitseinstellungen der Generationen – also Generationenkonflikte.

STANDARD: Woran scheitert intergenerationelles Arbeiten noch am meisten Ihrer Erfahrung nach?

Schrittwieser: Dass man sich nicht mit den Lebensphasen auseinandersetzt, in denen Menschen sich befinden. Man sieht ihr Alter, ihr Geburtsjahr und schreibt dann den Personen die eigenen Vorurteile zu – ohne diese selbst zu fragen oder die unterschiedlichen Lebensmodelle und Motivationen der Personen zu beleuchten. Wir glauben zu wissen, wer wie tickt, aber eigentlich haben wir keine Ahnung.

STANDARD: Die Zusammenarbeit im Team mit vielen Generationen soll besser funktionieren – wie beginnt man einen solchen Prozess?

Schrittwieser: Am Beginn kann in einem Audit die Haltung zu Personengruppen im Unternehmen abgefragt werden. Man macht eine Ist-Analyse. Welche Unternehmenskultur hat man, gibt es einen vorurteilsfreien Umgang miteinander? Gibt es eine Kultur der Wertschätzung? Ein Bewusstsein schaffen, wo man als Person und Unternehmen steht, ist der erste Schritt.

STANDARD: Wie gehe ich dann weiter vor? Gibt es Orientierungshilfen?

Schrittwieser: Eine gute Hilfestellung ist das Haus der Arbeitsfähigkeit der Autoren Juhani Ilmarinen und Jürgen Tempel aus dem Jahr 2002. Im Erdgeschoß, also als Erstes, frage ich nach der Gesundheit meiner Mitarbeitenden. Wie geht es einem in der Arbeit, körperlich und mental. Auf der zweiten Ebene geht es um Kompetenzen. Passen diese zu dem, was man gerade leisten muss oder will? Oder braucht man eine Weiterbildung? Im dritten Schritt fragt man die Werte ab. Wird man geschätzt, bekommt Feedback, vertraut man dem Arbeitgeber? Im vierten Stock geht es um Arbeitsorganisation. Bekomme ich Unterstützung von meinen Kollegen oder meiner Leitung, wenn ich sie brauche? Wie gut ist der Arbeitsablauf organisiert? Das alles hilft dabei, die Arbeitsfähigkeit jedes Einzelnen zu verstehen.

STANDARD: Können die Zuschreibungen der Generationen Babyboomer, X,Y und Z dabei helfen, die Menschen zu verstehen?

Schrittwieser: Ich nutze es zur Orientierung, um ein Gedankenexperiment zu starten: Was könnte diese Generation alles erlebt haben? Was hat sich zu der Zeit in der Welt abgespielt, als sie aufgewachsen sind, die Schule besucht haben und ins Berufsleben eingestiegen sind? Und wie haben sie sich seitdem weiterentwickelt. Es ist eigentlich auch eine Beobachtung der Welt. Deshalb finde ich es einen interessanten Ausgangspunkt.

STANDARD: Man spricht heutzutage auch vom Prinz-Charles-Effekt. Können Sie erklären, was das genau ist?

Schrittwieser: Prinz Charles kommt nicht an die Macht, weil die Queen das Zepter nicht aus der Hand geben möchte. So halten gerade auch die Babyboomer an ihren Positionen fest. Alle anderen kommen nicht zum Zug. Das ist ausgesprochen traurig und zeigt auch noch das autoritär hierarchische Denken dieser Personen.

STANDARD: Manchmal wird das Hinauszögern damit begründet, dass der Wissenstransfer noch nicht abgeschlossen ist ...

Schrittwieser: Aber genau dann ist ein partielles Abgeben einiger Führungsaufgaben besonders günstig – um sich dem Wissenstransfer zu widmen. Ich sehe dabei auch eine große Chance im intergenerationellen Arbeiten. Man spricht auch von "Reverse Mentoring". Neulinge im Unternehmen äußern ihre Sicht auf Veränderungspotenziale im Betrieb und die langjährigen Mitarbeitenden geben Kontexte und Erfahrungswerte. Man lernt gegenseitig voneinander. Beide werden gebraucht und verändern im Idealfall das Unternehmen nachhaltig.

STANDARD: Sie haben am Anfang gesagt, Sie sehen sich nicht als klassischen Babyboomer. Wie sehen Sie sich denn?

Schrittwieser:Ich bin in vielen Bereichen untypisch, ich kann mich gar nicht einordnen. Ich gehe gern mal über meine Grenzen, das ist ein Nachteil. (Natascha Ickert, 7.5.2022)